Cercetarea realizată de Bouwens și colaboratorii (2025) arată că feedbackul negativ în organizații este esențial pentru performanță și explică cum îl pot gestiona liderii fără a afecta încrederea.

Introducere

În aproape orice organizație, feedbackul este considerat esențial pentru performanță. Liderii îl încurajează, procesele îl includ, iar oamenii declară că îl apreciază. Și totuși, în practică, exact acel tip de feedback care ar putea face diferența — cel sincer, care corectează — este cel mai des evitat.

Nu pentru că oamenii nu înțeleg importanța lui.
Ci pentru că oferirea lui este mai dificilă decât pare.

Cercetarea realizată de Bouwens și colaboratorii săi (2025) analizează în mod concret această realitate și explică de ce, în multe organizații, feedbackul rămâne mai degrabă o intenție decât un comportament constant.

Ce a analizat, concret, studiul

Autorii au investigat modul în care oamenii decid dacă oferă sau nu feedback negativ în contexte reale de muncă.

Un aspect esențial este că feedbackul nu este tratat ca o simplă competență, ci ca un comportament social, influențat simultan de: contextul organizațional, experiențele individuale și dinamica relațiilor.

De ce este feedbackul atât de dificil în realitate

Deși pare un proces simplu, oferirea feedbackului implică o evaluare internă complexă. Înainte de a spune ceva, oamenii își pun — conștient sau nu — câteva întrebări:

• „Cum va reacționa celălalt?”
• „Îmi afectează relația cu el?”
• „Merită să spun sau mai bine evit?”

Această evaluare transformă feedbackul într-o decizie, nu într-un reflex. Iar atunci când riscul perceput este mai mare decât beneficiul, feedbackul este amânat sau evitat complet.

Ce a descoperit studiul

Rezultatele arată că acest comportament este influențat de două mecanisme principale.

Primul ține de contextul organizațional. Dacă oamenii simt că pot vorbi deschis, că opiniile sunt ascultate și că feedbackul nu este sancționat, probabilitatea de a-l oferi crește. În lipsa acestor semnale, feedbackul devine riscant și este evitat.

Al doilea mecanism ține de experiențele anterioare ale fiecărei persoane. Oamenii nu intră într-o organizație „de la zero”, ci cu un istoric care le influențează reacțiile. Cei care au învățat că feedbackul este util și acceptat îl vor oferi mai ușor, chiar și în contexte imperfecte. În schimb, cei care au avut experiențe negative vor evita aceste situații.

Cel mai important insight al studiului este că aceste două dimensiuni nu acționează separat.
Comportamentul apare la interacțiunea dintre context și individ.

O realitate frecventă: feedbackul care nu este oferit la timp

Dincolo de ceea ce analizează studiul, în practică apare o situație foarte des întâlnită în organizații: feedbackul nu este oferit la momentul potrivit, ci este amânat. Oamenii aleg să nu spună nimic: pentru a evita un conflict, pentru că nu sunt siguri sau pentru că „nu este momentul”.

Însă aceste situații nu dispar. Ele se acumulează.

Iar în timp, această acumulare duce la: frustrare, interpretări, tensiuni nespuse.

Rezultatul este că feedbackul nu mai apare ca o conversație constructivă, ci ca o reacție emoțională — uneori într-un moment nepotrivit și într-o formă dificil de gestionat. Acest fenomen afectează nu doar relațiile, ci și încrederea și claritatea în echipe.

O altă nuanță esențială: calitatea feedbackului

Chiar și atunci când feedbackul este oferit, nu întotdeauna este util. În special în cazul liderilor, apare o provocare importantă: feedbackul oferit fără o înțelegere completă a situației.

Când feedbackul: nu este bazat pe observații concrete, nu include exemple clare sau este influențat de presupuneri el poate genera mai multă confuzie decât claritate.

Pentru cei care îl primesc, impactul este semnificativ: scade încrederea, crește defensivitatea, iar disponibilitatea pentru feedback viitor scade.

Astfel, nu doar lipsa feedbackului este o problemă, ci și calitatea lui.

Implicații pentru mediul organizațional

Rezultatele studiului, împreună cu observațiile din practică, arată că feedbackul nu poate fi tratat simplu.

Nu este suficient: să cerem mai mult feedback sau să organizăm traininguri.

Pentru ca feedbackul să funcționeze, este nevoie de:

• un context în care oamenii se simt în siguranță;
• claritate în roluri și așteptări;
• și o cultură în care conversațiile dificile sunt normale, nu excepții.

În multe situații, feedbackul este fie evitat, fie oferit informal și inconsistent. Acest lucru duce frecvent la: acumulări de tensiuni, lipsă de claritate și reacții întârziate, mai degrabă emoționale decât constructive.

Studiul sugerează că soluția nu este standardizarea rigidă, ci înțelegerea reală a modului în care oamenii funcționează.

Perspectiva Cognia

În activitatea noastră, observăm că dificultățile legate de acordarea feedbackului nu sunt izolate, ci fac parte dintr-un sistem mai larg.

Feedbackul este influențat de: claritatea rolurilor în organizație, nivelul de încredere din echipe, stilurile de leadership și modul în care sunt gestionate diferențele dintre oameni.

De aceea, intervențiile eficiente nu se rezumă la „cum să oferim feedback”, ci includ:

• clarificarea așteptărilor și a responsabilităților, pentru a reduce ambiguitatea;
• dezvoltarea liderilor, astfel încât să poată gestiona conversații dificile cu echilibru și rigoare;
• înțelegerea stilurilor comportamentale, pentru a adapta modul de comunicare;
• crearea unor contexte reale de dialog, nu doar procese formale.

În acest cadru, evaluările psihometrice pot oferi un sprijin real pentru lideri și organizații. Ele ajută la înțelegerea diferențelor individuale – cum reacționează oamenii la presiune, cât de autonomi sunt sau cum preferă să colaboreze. Valoarea lor devine evidentă atunci când aceste informații sunt integrate în practici organizaționale coerente, cum ar fi alocarea responsabilităților, dezvoltarea profesională sau strategiile de feedback.

Din această perspectivă, feedbackul nu este doar o competență, ci un rezultat al modului în care funcționează întreaga organizație.

Concluzie

Feedbackul negativ nu este evitat pentru că oamenii nu îl consideră util.
Este evitat pentru că este dificil.

Iar atunci când este amânat, nu dispare — ci se transformă.

Cercetarea arată că pentru a construi o cultură reală a feedbackului, organizațiile trebuie să încerce să meargă dincolo de intenții și să înțeleagă mecanismele din spatele comportamentelor.

Doar astfel feedbackul poate deveni o practică constantă, clară și cu adevărat utilă.

 

Dacă acest subiect este relevant pentru organizația ta, contactează-ne să explorăm împreună perspectivele comune.

 

Referința articolului original

Bouwens, A., Stephenson, K., El Baroudi, S., Khapova, S. N., & Gorbatov, S. (2025). Negative Feedback as a Necessary Evil: Unpacking the Role of the Organization’s Social Context. Journal of Organizational Behavior.

Cititorii interesați pot consulta articolul original pentru detalii metodologice și analiza completă a datelor.